Как создать эффективную команду?
Недавно в hh.ru посчитали, что в России не хватает 100 тыс ИТ-специалистов каждый месяц. Это на 20% больше, чем в прошлом году. Герман Греф заявил, что кадровый дефицит “перевалил” за 1 млн сотрудников.
А для ритейлеров и производителей это стало проблемой №1, сообщили в INFOLine.
Здесь перед директорами встаёт 2 вопроса:
- Как удержать опытных и лояльных сотрудников?
- Как создать эффективную команду в текущих условиях?
На первый уже ответили тут. Сегодня расскажу об опыте и методах создания таких ИТ-команд.
Для начала давайте поймём – какая она, «та самая» команда?
Качества эффективных сотрудников
– Они согласны с культурой, ценностями и целями компании, сопоставляют с ними свои цели и личное видение.
– Они осознают свои сильные и слабые стороны, и работают над ними – обучаются или делегируют.
– Они не боятся принимать решения и брать ответственность. То есть, ориентируются в неопределённости и могут быстро итерировать, терпеть неудачи и учиться. Умеют балансировать между просьбой о помощи и тем, чтобы разобраться в ситуации
– Они предлагают решение проблем с позиции владельца, заявляют о намерениях и объясняют, почему, вместо того, чтобы спрашивать разрешения.
– Они подбадривают друг друга и идут к положительному результату, стремятся помочь коллегам и понимают, что все “в одной лодке”.
Дальше расскажу, как сделать “высокоэффективную команду” чуть ближе к вашей реальности.
Шаг 0: Всё начинается с “головы”
Создать сильную команду может только тот, у кого “натренирован” навык общения. На практике такой руководитель умеет доносить до людей стратегию, видение и понимает детали реализации.
Лидеру важно понимать и чувствовать мотивы людей и доносить задачи, исходя из них, а не только своих «хотелок». Каждое взаимодействие, каждый диалог влияет на то, как человек воспринимает компанию и задачи.
64,7% соискателей исследования LinkedIn заявили, что незнание или несогласие с миссией, ценностями и целями компании – решающий фактор при выборе будущего работодателя. Команда работает хорошо, когда действия направлены не только на достижение индивидуальных целей, но и на «общее благо».
Шаг 1: Собираем команду
Обсудим несколько инструментов, прошедших “боевое крещение”:
– Сформулировать портрет и ролевую модель сотрудника
То есть, понять, кто нужен для достижения конкретной цели, его ключевые задачи и зоны ответственности.
– Понятная картина будущего
30-60-90 – план достижения результатов, когда сотрудник проходит 3 рубежа в 30, 60 и 90 дней. Рекомендую составлять план до старта поиска, чтобы донести ожидаемые результаты до кандидата. Это поможет понять, подходят ли компания и сотрудник друг другу.
– Обеспечить разнообразие
T-Shape или Т-образные специалисты владеют развитыми компетенциями в основной специализации и разбираются в смежных областях.
Разнообразие минимизирует «слепые пятна”. Помню, в Harvard Business Review писали: «Работа с людьми, которые отличаются, может заставить мозг преодолеть закостеневшие способы мышления и отточить производительность».
– Антипродажа
Интересная штука. Инструмент помогает “скрестить мотивы” человека и компании. Прежде чем перейти к нему, обязательно находим контакт, рассказываем о “плюшках” и преимуществах позиции. Затем прямо говорим о недостатках.
Например:
Эта роль оплачивается в 225 тыс. Человек с вашим опытом может перейти в более крупную технологическую компанию и зарабатывать больше. Но мы предоставим лучшие возможности для обучения, развития и знакомств. Что думаете?
Если человек задаёт вопросы, уточняет и просит привести примеры – он на верном пути. Если нет, то, скорее всего, вы не договоритесь.
Шаг 2: Всё держится на доверии
Обратная связь – “секретный ингредиент” системного планирования, организации и контроля выполнения задач в сильной команде.
Адекватное планирование – это когда обсуждаем, ЧТО и В КАКИЕ СРОКИ будем делать.
В организации процесса мы запрашиваем обратную связь по тому, КАК человек будет делать задачу и хватает ли у него ресурсов.
Достаточный контроль – это когда мы обсуждаем, как выполняется задача, что получается, что – нет, и что можем с этим сделать.
Чтобы обратная связь была взаимной и эффективной, важно создать доверительную среду. Так человек почувствует и поймёт свою значимость, увидит, что помогает компании. Доверие стоит на 2 “китах” – прозрачности и заботе.
Прозрачность. Определяем правила игры. Письменно учитываем:
- Потребности и желания сторон – какие технические средства, кадры, время, навыки, понимание нужны, чтобы выполнить задачу X к дате Z.
- Конкретные результаты. Важно, чтобы обе стороны понимали их одинаково.
- Как регулируем разногласия. Например, сотрудник не хочет приходить на работу к 9 утра. Выясняем причины и устанавливаем договорённости, например, он может приходить к 10, но уходить на час позже остальных.
- Обсуждение и корректировку регламентов, а также обстоятельства, которые могут стать “приглашением” для этого.
- Подотчетность – как и каким образом отслеживаем результаты. Инструментами могут быть таск-трекеры, канбан-доски, таблицы, CRM-системы и т.д.
Забота. “Вижу человека, а не просто ресурс”.
Слушайте людей. Забота — в активном слушании и запоминании важного для человека в работе и личном жизни. Здесь выявляем и учитываем мотивы при постановке целей, например:
– для одного важна карьера и развитие. Логично будет обсудить “дорожную карту” – возможен ли рост в должности и какие результаты к нему приведут.
– для другого важны деньги. И снова – какие результаты помогут сотруднику получать премии, расти в заработной плате и т.д.
Мы пользуемся инструментом перфоманс-ревью. Чтобы держать планку лояльности коллег, раз в полгода задаём ряд вопросов, например:
1. Что именно нравится в работе (задачи, проекты, подходы, коллеги, перспективы и т.д.)?
2. Что ты считаешь самым ценным и интересным в своей работе?
3. Есть ли понимание, как результаты работы влияют на общий результат Компании?
4. Испытываешь ли недостаток информации, необходимой для работы?
5. Расскажи, какими задачами занимался последние полгода?
6. Как считаешь, ты научился чему-то за эти полгода? Если да, то приведи пример того, чему научился.
7. Твоя работа позволяет тебе максимально реализовывать свои способности?
8. Есть ли что — то, что ты привнес в рабочий процесс ? Если да, то похвастайся 🙂
9. Поделись своими мыслями на тему: Чем бы тебе хотелось заниматься дальше в Компании? Какие задачи интересно было бы решать? В каких проектах хотел бы принять участие?
И напоследок – не рекомендую передавать на аутсорсинг обратную связь и личные данные сотрудников.
Шаг 3: Непрерывное развитие
Сильные команды развиваются – профессионально и личностно. Как говорит Тим Кук, гендир Apple: «Мы всегда должны оставаться учениками, готовыми учиться новому».
Идеально – создать план развития сотрудника*, который может включать:
– Задачи “на усиление”
Например, чтобы развить управленческие компетенции, делаем сотрудника наставником над младшим специалистом.
– Работа с наставником
Когда у сотрудника есть возможность брать пример, перенять опыт более квалифицированного специалиста – в продажах, ведении переговоров, написании статей и т.д.
– Обучение и повышение квалификации
Тут, например, пишут, что 91% компаний и 81% сотрудников утверждают, что улучшение навыков положительно влияет на производительность. При этом 80% специалистов отмечают, что обучение повышает уверенность в себе.
– Поощрение инноваций
Например, человек выделяет время на проверку гипотез по продуктовой линейке, ищет новые методы внедрения, особенности технологий и процессов. Важно отмечать это материальной и личной благодарностью, чтобы специалисту хотелось делать больше.
*ПЛАН ДОЛЖЕН ИМЕТЬ КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ ДЛЯ ОТСЛЕЖИВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТА.
Резюме
Сотрудник, коллега, кандидат, специалист – в первую очередь, человек. Можно внедрять десятки систем автоматизации, обучать и переобучивать его – но, если человек не заинтересован и не вдохновлен, не доверяет вам, как руководителю, и к компании в целом – все инструменты бесполезны.
Важно видеть в сотруднике человека и уметь разговаривать на языке его ценностей. Чем больше в команде доверия, тем эффективнее она работает.
Кстати, о том, как найти взаимопонимание между ИТ-командой и бизнесом – на конкретных кейсах разбирали тут.
О мерах государственной поддержки кадрового вопроса в ИТ “сейчас” и “вдолгую” – тут.
О цифровой трансформации в условиях дефицита сотрудников – здесь.