Цифровизация бизнеса с помощью сервисной модели: опыт “Новосибирскэнергосбыт”
Мы не раз упоминали, что путь цифровизации бизнеса часто тернист: расходы на современную ИТ-инфраструктуру и время, которое придётся потратить на внедрение новых технологий, заставляют собственников задуматься – может, проще всё оставить, как есть?
Это первый путь управления ИТ-рисками. Есть ещё два:
– всё-таки вкладывать время и деньги в собственную ИТ-инфраструктуру;
– искать альтернативные варианты решения.
О третьем поговорим сегодня. Опытом цифровой трансформации с помощью перехода на сервисную модель поделился Денис Газизов, Директор ОЦО АО «Новосибирскэнергосбыт».
С чего всё началось
К 2018 году тренд на цифровизацию стал очевиден всем. Было понятно, что для сохранения конкурентоспособности нужно переводить бизнес-процессы в “цифру”. Поэтому мы решили трансформировать компанию к цифровой модели. На это повлиял и вид организации: мы — публичная компания, и такой переход очевидно повышает стоимость акций компании на рынке.
Так цифровизация стала ключевым приоритетом НЭС на 2018-2021 годы. За 3 года требовалось кардинально поменять внутреннюю культуру компании и привычные рабочие ритмы.
Для начала поставили цель: прийти к цифровому энергосбыту. То есть оказывать клиентам услуги онлайн в любой точке страны и мира без необходимости посещать офисы.
Забегу вперёд: к 2021 году мы это сделали. Теперь все наши сервисы цифровые, и клиенты могут получить любую услугу, не выходя из дома.
Процесс трансформации разделили на два этапа:
Первый – централизация ИТ, разрозненной по всем подразделениям.
Второй – специализация на задачах и бизнес-процессах, в которых наша команда обладает уникальным экспертным опытом. Например, в кастомной разработке биллинговых систем, аналогов которым нет на рынке РФ. В наших продуктах, информационных системах зашита бизнес-логика. Они живые, требуют постоянных изменений, зависят от внешних и внутренних факторов. Для их оптимизации невозможно найти сторонних специалистов, которые разбираются не только в ИТ, но и во всех взаимосвязях технологий с бизнес-процессами НЭС.
Всё остальное решили приобретать по сервисной модели, ITSM.
Почему именно ITSM
Чтобы обеспечить надёжную работу сервисов во время цифровой трансформации и после неё требовалась модернизация и кратное увеличение мощностей.
Мы рассмотрели четыре варианта, как это сделать:
– Покупать новое оборудование
– Строить новый ЦОД
– Мигрировать в существующий ЦОД
– Перейти на сервисную модель
Чтобы принять решение, для каждого варианта посчитали TCO (total cost of ownership, совокупная стоимость владения), а также насколько целесообразно инвестировать ресурсы в перспективе 3-5 лет и что делать потом. Выгода владения гибридной облачной инфраструктурой в сравнении с модернизацией собственных ЦОД составила 59%.
Отсюда выявили, что наиболее оптимальный вариант – получать инфраструктуру как сервис.
Руководство предприятия справедливо рассудило:
Давайте не будем тратить время, силы и финансы компании на то, что можно взять на рынке как сервис. Давайте лучше сосредоточим ресурсы на бизнес-задачах, которые можем реализовать только мы
Поэтому функции, которые выполняли наши ИТ-специалисты, — например, администрирование баз данных – мы приобрели как услугу.
Также на сервисную модель перевели ЦОДы и вычислительные мощности. Это было неизбежно: чтобы обеспечить надёжную работу сервисов во время цифровой трансформации и после требовалась модернизация и кратное увеличение мощностей.
Мы понимали, что не сможем проработать план и архитектуру перехода сами. Поэтому привлекли интегратора, который предоставил два варианта:
– быстрая миграция, но с простоем бизнеса;
– небольшими шагами, но без остановок.
Посчитали:
- RTO (Recovery Time Objective) – время, в течение которого система может оставаться недоступной в случае аварии.
- RPO (Recovery Point Objective) – время, за который могут быть потеряны данные.
Выяснили, что даже минимальный простой для нас недопустим. Тогда выбрали два ЦОДа, чтобы обеспечить катастрофоустойчивость, и приступили к миграции без остановки бизнес-процессов.
Переход занял примерно пять месяцев. В итоге пришли к единой системе виртуализации, резервного копирования и окончательно перешли на сервисную модель.
Что нам это дало
Все наши продуктивные мощности расположены в облаке. Теперь нет проблем с поддержкой, масштабированием и работоспособностью на “нижнем уровне”. То есть нас не беспокоят проблемы с электропитанием, охлаждением, выходом из строя конкретного железа. А также с необходимостью замены, обслуживанием, приобретением и т.д., особенно с учётом сегодняшней повестки. Это всё проблемы провайдера.
Нам больше не нужно держать штат специалистов, которые будут обслуживать ИТ-инфраструктуру. Все эти проблемы ушли после перехода на сервисную модель, а мы смогли сосредоточиться на реализации бизнес-стратегии.
Также мы значительно сократили сроки реализации доработок ключевых бизнес-платформ, в некоторых случаях в два — два с половиной раза. За счет налаженной работы ИТ-подразделения в компании и организации продуктовых команд мы сократили количество сбоев примерно на 30%, а скорость обновления бизнес-платформ увеличилась в три раза.
На каких задачах сосредоточился “Новосибирскэнергосбыт”
На сегодня можно сказать, что мы прошли несколько этапов цифровой трансформации, впереди ещё много стадий, которые нам предстоит пройти. Потому что этот процесс – спиралеобразный, эволюционный, всегда есть, что улучшить
В рамках бизнес-стратегии задачи остаются идентичными – усилить своё присутствие на рынке, улучшить финансовые показатели, снизить себестоимость.
Сейчас мы занимаемся внедрением искусственного интеллекта во все процессы и продукты. Например, ИИ помогает обслуживать обращения клиентов. Мы научили роботов идентифицировать запросы и по-разному составлять ответы для разных категорий клиентов, ведь с пожилым человеком нужно общаться одним образом, а с юристом – иным.
Особое внимание уделяем решениям в области генеративного ИИ, обработки естественного языка и компьютерного зрения. У нас есть несколько пилотных проектов в этом направлении – например, мы уже используем ИИ для планирования закупок электроэнергии на оптовом рынке.
На что обратить внимание при внедрении новых решений
Любые нововведения бессмысленны без плана и цели. Всегда должно быть стратегическое видение, куда вы направляетесь. Иначе получится как в “Алисе в стране чудес”: вы придёте куда угодно, кроме необходимой точки.
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно… — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
— …только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.
— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти
Поэтому для каждой цели нужно составить пошаговый план по достижению. 80% успеха – это подготовка. Обязательны контрольные точки, чтобы не забывать про основную цель и каждый раз смотреть на все шаги через эту призму.
Сервисная модель – не панацея. Мы выбрали этот путь, так как у нас есть ресурс и запрос развивать внутреннюю экспертизу команды по специфическим направлениям. Надо смотреть на экономические выгоды модели в каждом конкретном случае.
Собрали для вас лучшее из нашего блога по этой теме, чтобы вы смогли глубже изучить разные аспекты перехода на сервисную модель:
– Сколько стоит ИТ-инфраструктура? Как посчитать?
– Как рассчитать затраты на ИТ-инфраструктуру?
– Затраты на IT инфраструктуру. Сравнение облака и on premise
– Цифровизация бизнеса: примеры, препятствия, экономика
– Миграция ИТ-инфраструктуры в частное облако.
– Резервирование ИТ-инфраструктуры.
– Трансформация рабочих мест с технологией VDI.
Также узнайте больше о лучших облачных практиках на нашем канале.